某工程公司责任成本管理工作经验总结

为了从整体上提高公司成本管理水平，加强成本过程控制，强化成本管理责任，公司于2008年决定推行“文化与成本”年活动，提出“成本少一点、效益高一点”的活动口号，并选择了广州X速公路项目和西安蔚蓝国际房建项目作为公司责任成本管理试点项目。力图通过开展试点活动，做到项目管理平稳，成本控制有序，企业收益提升，努力实现责任成本管理的深化升级，摸索、总结一套行之有效的项目责任成本管理方法，争取以点带面，充分发挥示范引导作用，全面提高公司项目成本管理水平。
东新高速公路S12标，设计有K32+426五沙高架桥1座，起讫里程K30+296.5～K34+555.50，全长4.259公里，共207跨。桥梁上部构造采用20米预应力砼简支空心板和现浇砼连续箱梁组合结构，下部构造采用桩柱式墩，基础采用钻孔灌注桩基础，桥梁全幅宽33m，其中第5联、第17联、第25联、第34联、第39联为现浇连续箱梁，左右幅共计10联32跨，计441米。本项目于2007年9月27日开工，公司于2007年11月10日进行了项目评估，2008年1月20日成本管理部协助项目部推行责任成本管理。截至目前，项目部已进行了三次责任成本专题分析会，通过分析，使项目管理人员掌握了项目成本发生动态，查找出了成本节超原因，提高了参建人员的成本意识，促进了项目管理，提高了项目效益。其主要做法是：
一、责任成本管理的推行
（一）编制目标责任成本预算。项目上场后，由公司策划组根据项目的特点，对项目的管理组织机构、临时设施、资源配置、主要施工方案等进行策划；由公司评估组对项目经济效益进行评估，确定项目责任成本。项目部根据策划书、评估报告、公司成本定额及广州市场情况编制项目责任成本预算，责任成本预算是对策划书和评估报告的进一步的细化和优化，例如：项目部根据现场实际情况减少了一台变压器的安装，节约成本80万元。
（二）划分责任单元。依据责任成本预算，把本工程划分为一工区、二工区、机械设备、拌和站、间接费五个责任单元。五个责任单元成本费用之和为项目经理部的总成本计划。一工区责任成本预算为5115万元，由副经理赵纯负责；二工区责任成本预算为3146万元，由副经理吴军浩负责；机械设备由项目部统一安排，各工区使用；拌和站由书记罗铁钢负责；间接费由总会计师陈宏斌负责。分别由项目经理与各责任人签订目标责任合同。

（三）制定办法，逐步规范。项目经理部制定了责任成本管理办法，规定了各责任主体和项目经理部各部室的权力与责任，从制度办法上明确了各自的职责。
（四）签订目标责任合同。各责任主体对目标责任向下进行进一步的分解，落实到每个人身上，签订目标责任合同，真正做到个个有目标、人人有责任。
二、责任成本过程中实施
（一）项目经理部从上场开始就严格执行公司成本管理的有关规定，首先进行劳务招标，并上报公司项目管理部；除劳务队伍外，对地材、机械设备、低压线路及现浇梁支架也进行招标，选出了价格合理、施工及供货能力强的、信誉好的单位签订合同。
项目经理部根据公司的相关文件制定了《东新高速公路项目责任成本管理实施细则》，并成立了责任成本管理小组，负责对项目经理部责任成本进行管理、考核。
（二）责任成本管理流程
1、项目计划部会同工程安质部等在每月的16日对上月已完工程量进行盘点，并计算完成产值，对下进行验工计价，收集本月的人工开支及租赁机械的开支，并对产值和本部门的成本进行汇总、对比实际成本与责任预算成本，找出差异原因，把汇总资料提交财务部。
2、项目保障部会同其他各部门在每月的16日对各施工队材料的库存量进行盘点，计算出本月材料的实际消耗及理论消耗，对比实际成本与责任预算成本，找出差异原因，把汇总资料提交财务部。
3、财务部每月将各部门提供的直接费资料进行汇总，同时汇总本期发生的间接费并与责任成本预算中的间接费进行对比，找出差异原因，把汇总资料提交总经济师和总会计师。
4、由总经济师和总会计师编制每月的成本分析报告，向各责任主体进行通报，在每月的28日由总经济师主持召开本月的成本分析例会，各责任主体提出整改意见，会上进行讨论。

（三）、每月28日及时开展责任成本分析列会
每月28日项目部都要召开一次责任成本管理分析会，总结项目部当月开展责任成本管理的情况，分析各项经济指标的完成情况，找出存在的问题，研究解决的办法。2007年12月28日，项目部召开了第一次成本分析例会，通过分析发现拌和站的碎石用量超出500方，水泥用量每方超出10多公斤。经过对拌和站的详细研究，发现碎石每车量方比过磅方多1方，项目部将以前的量方收方改为过磅收方，在以后的分析中碎石用量没有出现超方。对水泥用量超用分析是由于计量秤不准造成的，经过对拌和机计量系统重新标定后，水泥用量得到了有效的控制；还有部分桩基存在砼超灌，虽然在分包合同中约定由劳务分包方承担，但是如果超灌量过大，分包方就承担不了，将会成为项目部的成本潜在风险，通过分析发现问题后，苗总已要求工程部核对地质资料作好变更索赔工作。
三、存在的问题
（一）现场分为一、二工区两个责任单元，并单独进行核算。机械设备由两个工区使用，但机械设备的管理由项目部负责，如果机械设备分至各工区又不利于机械设备统一协调使用。机械设备管理方面存在责任不清的问题。
（二）间接费严重超支目前已超支50万元，主要是由于管理人员超编和招待费超支造成的，应引起项目经理部的高度重视。
四、取得的效果
通过开展责任成本管理，使成本管理更加有序、透明，使管理者在开工之前对将要发生的成本做到心中有数，在施工中不断对比，施工完毕马上总结，这样成本管理形成了一个闭合的循环。每一步都用数字说话，使成本管理随时处于受控状态，保障了评估效益的实现。
东新项目在推行责任成本管理过程中还存在一些问题有待于进一步完善，但是只要坚持按公司《责任成本管理办法》去做，成本管理水平一定会取得提高。