某集团公司制定的工程施工项目部管理办法

第十七条 项目部设立的一般形式：

一、一般由子（分）公司组建项目部；

二、特殊项目或必要时，由集团公司组建直管项目部或集团公司、子（分）公司共同组建项目部。

第十八条 项目部人员必须与项目经理、书记签订《岗位目标责任书》，根据授权和有关规定，享受权益并履行职责。项目部业务人员的工作姿态、工作效果与个人收入挂钩。

第十九条 项目部内外关系

一、项目部受集团公司、子（分）公司委托，与业主（建设单位）是承发包关系。应当加强与业主（建设单位）、设计单位、监理单位及当地政府的联系，主动争取支持、帮助，创造良好的外部施工环境。

二、项目部与本项目作业层是经济合同关系。要把对作业层的思想教育、技术要求、安全质量、综合治理等工作纳入管理范围，严格监督与控制。

三、项目部与集团公司、子（分）公司机关是隶属关系，根据党委决定和集团公司、子（分）公司董事长/总经理授权，履行项目管理责任。在工作中按照企业规章制度办事，接受集团公司、子（分）公司机关职能部门的检查、监督和指导，及时上报相关信息。

第三章 项目评估

第二十条 项目评估是企业推行项目目标责任制、合理确定项目经济技术指标、对成本有效控制的重要基础和途径。项目评估要坚持实事求是、客观公正、先进合理的原则，具体按照集团公司《项目评估管理办法》执行。

第四章 项目目标责任制

第二十一条 项目管理实行目标责任制。项目部的责任目标实行总目标和年度分解目标相结合的方式。《项目承包合同》是项目部对集团公司、子（分）公司应承担责任、义务的契约化形式，项目经理、书记为直接责任人。

第二十二条 项目承包合同的一般内容

一、责任目标确定依据；

二、责任目标内容：合同工期、工程质量、安全生产及根据项目评估确定的利润指标等；

三、项目职权；

四、企业保证措施；

五、考核与兑现；

六、奖罚规定。明确对项目盈亏、工程质量、安全生产、货币资金上交等实际情况的奖罚标准；

七、项目应向公司提交的竣工资料及过程控制的各种报表等。

第五章 项目管理的主要内容

第一节 计划管理

第二十三条 项目部应分年度、季度、月度编制施工计划，其中年度、季度施工计划报上级主管单位备案。

第二十四条 计划编制依据：工程总工期和分阶段的施工进度要求，以及实施性施工组织设计和施工现场情况。

第二十五条 项目部编制计划应遵循以下原则

一、符合实施性施工组织设计的要求，保证总工期和阶段性施工进度目标的实现；

二、计划指标留有余地，即通过努力可以完成或能超额完成任务；

三、计划要有预见性，充分利用有利条件，尽量减少内部环境变化对施工造成的影响；

四、消除或减少工序之间的施工干扰，避免因安排不当造成重复施工；

五、统筹安排，减少施工人员的搬迁及大型设备的调动；

六、突出重点，保证控制工程、难点工程的施工。

第二十六条 年度施工计划应明确全年施工的指导思想和完成年度计划应达到的综合比例及形象进度目标，对工程施工的关键环节作必要的提示，对重点工程应有形象进度要求。季度和月度计划重点保证年度计划的实现。重点工程应单独编制计划。计划人员应经常深入施工现场，掌握施工动态，协调施工中出现的矛盾，指导施工平衡发展。

第二十七条 计划指标内容：计划期内完成的全部投资、建安投资、工程项目，计划完成的工程数量及价值，还应包括临时工程、附属工程的进度要求及其他费用。

第二十八条 计划编制的深度：根据管理层次不同以及工程情况等因素具体确定，越基层越应细化计划指标。

第二十九条 工程项目统计的主要内容：工程进度、实物工程量、产值、材料消耗、设备配置、劳务统计等。

第三十条 统计工作基本要求：准确及时、全面系统的搜集、整理和分析项目管理中各种统计资料，明确反映各工程项目的进度、物耗和经济效益状况，以及对项目计划的执行情况，为加强和改进项目管理提供决策依据。