某施工企业的工程项目部管理策划方案及策划办法

2021年3月10日08:59:57

第一条建章建制

项目经理部组建后，项目经理对管理层进行责任分工，涉及施工生产的各业务部门应在一个月内完成建章建制工作，根据项目实际制定各项管理办法和制度。项目经理定期组织管理层进行规章制度和公司各项管理规定的学习培训。下面为物资人网的项目管理策划方案word版下载链接

工程项目管理策划方案及制度word版下载链接

第二条施工准备

1、施工调查

工程开工前，项目经理组织相关部室负责人对施工现场进行反复实际调查，施工过程中，发生施工变更，项目总工组织进行现场调查，优化施组。施工调查后最终形成书面调查报告。

2、技术准备

项目开工一个月内，须完成项目总体实施性施工组织设计的编制和专项方案编制计划，开工两个月内完成实施性施工组织设计上级评审和安全质量管理规划编制。项目经理负责组织，总工负责落实。

3、施工临时设施

项目驻地、队伍住房、施工便道（含栈桥）、钢材加工场、制(存)梁场、拌和站等大临设施的布置和建设应执行策划、设计和审批程序。项目的大临设施要统一规划，大临方案要有文字说明、设计图纸、工程量汇总、结构验算等，项目总工负责落实。

4、设计文件审核

项目总工程师负责组织技术人员审核设计文件，未经审核的设计文件不得交付施工。图纸审核要有书面审核记录，建立设计文件审核记录台帐。可以优化和变更的要及早提出，建立变更设计台帐。经审核没有问题的，由项目总工程师签字确认后将设计文件交付使用。（以下还有5、6、7三项内容，共计800余字，扫码后即可见全部原文并可下载本文的word版内容）

8、标准化策划

管理制度标准化，做到有章可循；人员配备标准化，满足现场要求；现场管理标准化，做到有条不紊；过程控制标准化，做到按部就班。项目上场后，要编制书面的标准化施工策划方案，并根据施工重难点和控制工程，确定1-3个标准化施工亮点，树立公司形象，展示企业文化。

9、征拆方案

征地拆迁是重点项目建设的第一难，这不仅关系到工程建设的工期，还关系到被征地农民的切身利益和社会安定。

项目班子组建之初，应把征拆工作放在首位，一要项目经理亲自抓，配备一名专职副经理，征拆办定员2到3人。二要征拆人员搞好业务学习，首先熟悉党和国家的大政方针、相关法律条例及地方政府有关文件和规定；其次掌握永久征地、拆迁赔偿标准、.临时用地补偿标准；最后还要了解业主关于征拆的合同条款以及当地社会情况及市场价格等。三要分工明确、责任到人、制定征拆专项方案，根据工程进展提出阶段目标、奖罚分明。

10、方案预控

严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明确对亏损的单项工程、对项目效益影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。本着"谁优化、谁受益"的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。

11、项目创优规划

项目上场后，项目部根据工程规模和施工难度能够达到国家级、省部或企业内部评优标准，编制项目创优整体规划，根据规划制定创优保证措施，积极开展科研攻关和QC小组活动，保证项目创优目标的实现。

第三条施工过程控制

1、区域负责制

项目对标段实施分级、分区动态管理，明确项目区域责任人，项目区域责任人按等级管理要求的频次对项目实施检查，并留有记录。

2、施工计划编制

项目部要依据合同工期要求编制总施工计划，跨年度时应结合各年度划分编制年度计划，并在此基础上编制各季度施工计划、月施工计划，确定重要节点目标，工期紧张时应编制周计划，项目经理批准后实施。

3、进度管理

必须坚持月计划会议制度，每月24日前项目部必须召开施工生产综合分析会，对本月计划完成情况要有原因分析和改进措施，制定合理的次月生产计划。要有会议的影像资料和会议记录，每月28日前将相关资料上报公司办公室。落实公司施工调度制度，项目专职工程调度人员准时上报周报、月报、季报、年报和施工总结材料。现场发现问题及时处理，无法解决时要及时上报公司。调度报表要经项目部讨论研究制定，要求数据准确、汇报全面、上报及时。

4、技术交底管理

每到工序开工前必须进行技术交底。技术交底要分级交底，严格作业程序，交底要交到具体施工班组。技术交底内容须填写清楚，绘制简图并标注各部尺寸，简单易懂。交底人和接受人须当面交接（紧急情况可以实行口头通知，但是事后必须完善书面手续），确认无误后双方签认，并保存留有记录。

5、内业资料管理

项目经理部应设专职资料员，严禁频繁更换。项目总工和工程部长要对资料员进行全面培训和过程指导。注重施工日志的填写，项目经理部必须明确单位工程施工日志记录人（高铁项目的电子日志），并有完整的施工日志。

6、重难点工序和控制性工序

工程开工前，根据工程量梳理情况，由项目总工组织对项目重难点工序和控制性工序进行界定，组织编制施工作业指导书，编制网络图，标出关键线路。特殊工序有专项检查，对参加特殊工序施工的人员、机械设备、测量检测和试验设备的验证和过程参数的监控均有完整的记录；对施工过程控制的各主要环节进行监督检查和指导，并保存过程查检记录；对施工过程检查中发现的问题查找原因，制定切实可行的纠正和预防措施。

7、技术人员和队伍培训

对技术人员项目理部必须制定完整的岗位培训计划（包含培训内容、对象和培训时间及授课人员）；劳务队伍进场后，项目部必须对其进行各项业务和管理规定的培训，根据施工任务进行技术交底及施工培训。各项培训应编制培训讲义并留有培训记录。

8、过程监控

（1）项目部必须坚持"三检"制度：即班组自检、班组互检和质检工程师专检。

（2）落实"内部旁站"制度：项目部需列出本项目必须旁站施工的工序，对旁站人员进行专业培训，制定工序旁站记录表格，明确旁站工作要求，旁站人员须做好旁站记录。

（3）落实领导带班制度：经理部必须针对隧道、深基坑、既有线、起重吊装等高风险工序，制定领导带班计划和带班领导分工表，并留有值班、交接班记录。

（4）经理部须按照经过批复的施工组织设计和施工技术方案组织施工，当施工环境和施工条件发生变化，需调整施工组织设计和施工技术方案时，须报原审批单位重新审批。

9、强化迎检意识，创造良好的外部环境

项目需要处理的外部关系很多，管理人员应根据各方特点掌握好与之打交道的方法与技巧，创造一个相对宽松的外部环境。对待各级检查人员热情主动，介绍现场情况，解答疑问有理有据。要加强日常沟通联系，经常换位思考，设法缓解对方压力。

10、应急准备和响应

对于存在高风险工序，项目经理组织编制可操作性的应急响应预案，并定期进行应急预案的演练。

第四条二三次经营管理

1、劳务合同及验工计价。

实行"工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料"的劳务管理模式，严格执行"拨改代"制度，全面核算劳务队成本。加强劳务计价管理，定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。坚持"边干边算、边干边清"的原则，避免扯皮现象发生；施工队计价、结算必须严格按照劳务合同确定的施工段落、单价及单价包含的工作内容进行计价结算，在施工过程中不能出现变通计价结算的现象；所有劳务队伍在完工前，计划部门必须提前对劳务队伍进行预结算，重新梳理劳务合同，并与设备物资部门及时进行沟通，确保材料消耗、回扣款项正确并无漏项。

2、变更索赔管理。注重变更策划及加强变更索赔资料的收集、签认，做好变更索赔的责任分工，强化变更索赔例会制度，建立与业主、设计、监理等不同层次的互通机制和横向信息收集机制，建立变更索赔的动态管理台账及变更索赔的跟踪责任机制。

3、关于责任成本管控。坚决执行按月成本归集、成本核算制度，加强物资盘点，加大债权债务的确权力度，严格控制间接费用开支，严肃各类数据的准确性，严格执行各类合同，杜绝安全质量事故的发生，严肃处理各类违规事件。

第五条设备物资管理

（以下还有1、2两项内容，共计700余字，扫码后即可见全部原文并可下载本文的word版内容）

第六条财务管理

工程项目部财务管理应严格执行《中华人民共和国会计法》等各项国家财经法律法规，贯彻落实企业财务管理内控制度，建立健全项目部财务管控制度并严格执行。

1、风险防范

认真贯彻落实《关于进一步规范企业经济行为的规定》（财[20xx]xx号），依法合规办理经济业务。

2、资金管理

（1）坚定不移地推行资金集中管控。项目资金使用必须坚持"无合同不结算、无结算不债务、无债务不计划、无计划不付款"的原则，不得超合同、超进度、超计价、超计划付款。新上项目一律推行使用资金集中管控系统，实施项目资金集中管控。

（2）加强资金安全管理。

（3）按照集团公司开户要求，项目部上场后要及时申请在财务公司或已授权归集银行开立银行账户，及时申请建立财务账套，并及时、正确地进行会计核算。

（4）严格执行国务院《现金管理暂行条例》及《人民币银行结算账户结算办法》规定，禁止超范围、超限额使用现金，严禁大额支取和使用现金，严禁大额、超范围借支备用金。严禁设立"小金库"、严禁"坐支"现金。

（5）严禁一切对外私自借贷、投资、担保行为，严禁对内集资行为，严禁出租出借单位银行账户。

（6）重大资金支出需按规定报经公司审批。

（7）按规定办理各类银行保函并及时办理到期退回，降低保函风险。

3、成本费用管理

（1）按月进行对下计价结算、材料消耗等工作，及时归集成本费用，正确进行成本核算，按月进行成本费用预算分析，提高项目成本管理水平，提高项目经济效益。

（2）加强项目间接费用控制。认真落实中央八项规定，严格执行公司间接费用报销规定，严格执行股份公司、集团公司、公司等差旅费、业务招待费开支管理办法，严格执行企业负责人及员工履职待遇及业务支出管理规定，加强项目部差旅费、办公费、业务招待费、培训费等间接费用控制，降低非生产费用支出。

（3）成本费用报销必须严格执行公司《成本费用列销办法》（公司财[20xx]xx号）。已执行PM系统管理的单位要严格执行公司"单证对接"管理制度，按规定向财务部门提供合规的列销单据。

4、债权债务管理

项目部应成立清收清欠工作小组，按月进行对上、对下计价及结算工作，及时确认并锁定债权债务，建立健全清欠台账，积极回收工程款和各类保证金，有计划开展偿债工作，减少债务纠纷，降低项目经营风险和债务风险。

5、建造合同管理

项目部应认真执行建造合同准则。定期召开建造合同管理专题会议，各业务部门密切配合，正确确认合同预计总收入、合同预计总成本及变更，正确计算完工百分比，正确确认当期合同收入与合同成本，正确计提合同预计损失。

6、税务管理。

项目部应依法履行纳税业务，依法合规、积极开展税收筹划。加强项目外出经营许可证办理及退回工作。应认真开展"营改增"准备及实施工作，认真梳理和建立符合增值税制下的分包商、供应商、租赁商信息库，加强各类合同谈判，积极修订合同条款，明确约定合同金额、计价、结算、付款及发票等涉税条款，并监督履行，努力取得尽可能多的可抵扣增值税进项税发票，加强发票管理，加强税务核算。确保项目税负稳定并有所降低。