XXXX局X公司海外项目管理实施细则（试行）
1总则
1.1为适应海外业务特征，提升国际化管理水平，建立科学、有序、高效的海外项目管理体系和制度，防范海外经营风险，制定本细则。（下面为本文的海外项目实施细则的下载链接）
1.2本细则适用于公司在境外开展的各类工程承包业务，从资金来源上划分，包括现汇项目（当地业主现汇项目、跟随国内业主走出去项目）、融资类项目（利用中国资金项目）、投资项目（XXX自主投资、国内窗口公司投资项目）；从管理模式上划分，包括EPC工程总承包项目、施工总承包项目、专业分包项目。
1.3海外项目履约分为公司直管和二级机构托管两种方式。二级机构托管项目，由二级机构负责履约，公司海外部牵头相关部门提供后台支持和风险管控。
2项目部会议管理规定
2.1项目部应定期和不定期召开工作及学习会议，了解所在国家政策，学习上级文件精神，讨论、研究、安排本单位的工作。
2.2项目部每年应在局、公司、二级机构召开年度工作会后，及时传达会议精神，安排项目部年度工作计划。
2.3项目部每月应召开一次以上的项目班子会议对骨干人才的引进、属地化人才录用、主要资源组织方式、主要分包队伍的确定、大额费用开支、大额资金支付等项目重要工作进行审议决策，并在遇有临时性重要事项时,及时召开项目班子和相关人员参加的会议进行讨论研究，项目班子形成结论后按公司有关规定报二级机构、公司审批。
2.4需要提交项目班子会议审议的事项由项目分管经理负责发起，项目经理主持。项目班子会议应设立专门的会议记录本，对会议情况进行详细记录，形成会议记录，与会人员应在会议记录上签字，会议记录本由项目部综合办主任或者项目书记保存，作为管理责任追溯的原始依据。
2.5项目部每周召开一次生产周例会，对上周施工进度进行检查，对下周生产工作进行安排,纳入公司重点项目管理的，要求报送项目周报；每月召开一次项目管理例会，对项目当月和下月的设计、技术、生产、商务等工作进行总结与安排；每月5号前向二级机构和公司海外部报送《项目经理月度报告》（施工管理手册实施细则GQGL-20）和《项目商务月度报告》（合约法务管理手册实施细则SW-03-02）。
2.6项目部每季度召开一次成本分析会，对项目成本管理工作进行分析与总结，并向二级机构和公司报送季度成本考核资料。
3项目策划及现场管理规定
3.1海外项目中标后，公司海外部根据各二级机构履约能力和海外人才储备情况，牵头确定具体履约的二级机构，二级机构根据项目特点组织经验丰富、外语水平较高的项目团队。
3.2公司海外部牵头负责对二级机构和项目班子进行营销情况、主合同条件、管理要求进行交底。
3.3项目班子根据项目所在国特点、项目具体特点，编制项目实施计划书，特别是对资源组织方式要界定清楚，除融投资带动总承包类项目合同要求中国元素外，原则上要采用属地化资源，项目所在国不能解决的，采用全球化配置方式（包括组装国内资源）。
3.4一般项目由项目经理组织对项目策划会议评审通过后，报二级机构备案。重点项目由公司工程管理部和二级机构、公司分管领导通过电话会议、视频会议、现场等形式参与会议评审论证。
3.5项目部组织机构依据公司有关规定设置。海外项目可以增设财务经理。EPC项目增设设计经理和设计部，配备足够数量的专业设计人员负责设计管理和深化设计工作。公司设计管理部负责EPC项目的设计管理。设计分包同等条件下优先考虑公司设计院。
3.6融投资项目要求尽可能采用中国技术体系和设计标准，坚持输出中国先进的施工工法和工艺标准，坚持输出中国先进的安全、文明、环保施工标准。
3.7着重做好交通安全防范，聘用专职司机，未经批准，项目管理人员不能自行驾驶汽车。
3.8坚持以人为本，做好恐怖活动的安全应对，保持与中国驻外大使馆的密切联系。
3.9二级机构采用电话或视频会议形式定期组织海外项目调度会，项目前期准备阶段原则上一个月一次，正常施工阶段一个季度一次，项目班子、二级机构相关领导和部门、公司海外部、商务合约部等部门、分管海外领导参加，重点协调解决项目管理人员、劳务、物资设备等资源保障问题。
3.10项目部在工程竣工结算完成后10日内，由项目经理主持召开项目工作总结会，对项目管理全过程进行总结，形成《项目完工总结报告》报二级机构。
4项目人力资源管理规定
4.1人才引进
4.1.1校园招聘
4.1.1.1根据海外发展要求，每年各二级机构向公司人力资源部报送海外学生招聘计划，公司人力资源部会同公司海外部根据十三五规划和海外业务发展情况统筹确定海外学
生招聘计划，并进行定向招聘，在协议书上明确约定做好在海外工作四年以上的要求，做好人才储备。
4.1.1.2优先招聘外语水平较高、海外工作意愿较强的学生；优先录用国际工程管理、工程外语等专业学生；优先考虑目标国留中学生和中国留洋学生。
4.1.2社会人才引进
4.1.2.1项目部根据项目特点，向二级机构推荐具有海外工作经验的专业技术骨干人才，经公司及局审批后，及时签订海外服务协议，约定海外工作年限，优先以派遣或自有用工形式录用。
4.1.2.2项目部强化属地化人才引进，加大对专业岗位人员的属地化使用力度,对于有中国留学或企业工作经历的，应优先引进，报二级机构和公司审批。
4.2人才选派
（此处下面还有1300字）
4.6薪酬管理
项目管理人员薪酬参照局海外薪酬管理办法和公司海外薪酬管理实施细则执行。
5项目劳务资源管理规定
5.1组织模式
根据"一带一路"国家战略要求，结合当地所在国劳动力资源和中国国内劳动力状况，要求加大海外项目劳务属地化管理。推荐采用班组作业模式，管理下沉，由项目部直接管理班组。根据所管理工人对象不同，区分为中国外派劳务、外籍劳务。海外项目应培养属地化的劳务工人，提升属地化工人的劳动技能，收集和整理合格的属地化劳务班组信息。
5.2中国外派劳务
5.2.1中国外派劳务，是指项目总包单位和各分包单位在中国招用并外派到项目上工作的劳务工人。
5.2.2项目总包单位对项目项下所有中国外派劳务负总责，对分包单位中国外派劳务的外派途径、派遣程序、合同签订、日常管理工作等各个环节是否依法合规进行监督和检查，对分包单位的违规行为进行否决和查处。
5.2.3根据国家对外派劳务的法规和XXX股份对外派劳务管理的办法，项目总包单位可以直接外派所需劳务或者通过有"对外劳务合作方式"外派所需劳务工人。
5.2.4项目总包单位和分包单位严格按照外派程序组织招工、面试、技能考核、体检、出国前教育、安全专项教育、签订《劳动合同》（或《雇佣合同》），将源头风险化解在劳务工人外派出国之前。外派工人签证由二级机构按计划、分批次报公司海外部负责办理。
5.2.5项目总包单位和分包单位必须为所有外派劳务工人购买境外人身保险（含因境外犯罪事件、恐怖袭击、战争等造成的劳务工人人身意外伤害保险），险种为境外人身伤害保险（国家强制性保险）和雇主责任险（降低企业赔偿风险），现阶段总保额为每人60万元人民币。
5.2.6项目部负责具体项目的劳务分包合同管理，劳务分包合同经项目班子审批后签订。劳务分包合同可以与劳务公司签订，但劳务公司必须具备对外承包工程资质或是对外劳务合作资质，如果不具备上述资质，劳务公司必须通过"有对外劳务合作资质"的其他劳务公司外派中国
劳务工人，劳务公司提供其与具体劳务工人的劳动合同。项目劳务管理人员应动态更新劳务人员名单。劳务分包合同除满足国内劳务合同的基本要求外，还应重点明确工作时间、休假安排、签证机票、工人辞退、遵守当地风俗和法律等内容。
5.2.7按合同要求及时办理结算，每次支付劳务费用前，要求分包方提供上次工人签字后的工资领用单。
5.2.8项目部按月度对分包方的履约能力进行综合考核，并报二级机构。二级机构收集汇总后，进行年终考核报公司，考核结果作为劳务分包商分级的依据。
5.3外籍劳务
5.3.1外籍劳务，是指非中国籍的劳务，包括所在国劳务和第三国劳务。使用外籍劳务的方式分为直招工人、中国成建制劳务队使用工人、当地劳务分包使用工人等三种模式。项目根据所在国情况，应优先使用当地劳务分包模式，明确劳务用工风险由分包单位承担，鼓励中国成建制劳务队使用外籍劳工。
5.3.2项目部应根据所在国的法律要求，制定外籍劳务管理办法，外籍劳务管理工作包括人员招聘、合同签订、培训管理、考勤、工资发放、社保、离职、纠纷处理、后勤服务、文化管理等。
5.3.3项目部采用当地劳务分包模式，应组织招议标，并经项目班子会议确定中标单位。
5.3.4在签订合同前，项目部应主动和重点了解当地的法律、习俗对劳务合同的影响。劳务分包合同经二级机构评审通过后，由项目部负责具体项目的劳务分包合同管理。劳务分包合同可以与劳务公司签订，并要求劳务公司提供其与具体劳务工人的合同。
5.3.5按合同要求及时办理结算，确保资金支付到工人手里，避免劳务纠纷。
5.3.6直招工人模式应遵守以下原则：应签订固定期限合同，严禁签无固定期限及不签合同；不能与同一工人签3次以上合同；合同应设置试用期；依照当地社保规定为工人缴纳社保；工资标准应优先使用计件工资制；计日工资制应在合同中明确工资标准；考勤、造表、工资发放应分由不同人员管理执行；离职需与工人签订无纠纷声明，并签字、按手印、归档。
5.3.7项目应遵照当地文化习俗结合现场条件，为外籍工人设置必要的生活、宗教设施，提供必要的通勤工具。对工人进行技能培训，教育，开展有益于文化交融的文体活动。
5.3.8项目部按月度对分包方的履约能力进行综合考核，并报二级机构。二级机构收集汇总后，进行年终考核报公司，考核结果作为劳务分包商分级的依据。项目部对外籍劳务工人进行实名制管理，编制对应的动态管理台账，建立相对应的奖惩机制，淘汰不合格劳务工人，储备合格优秀的劳务工人。
5.4纠纷预防与处置
5.4.1了解当地移民局政策，必须为所有非当地国劳务工人办理合法的工作签证，预防非当地劳务工人被遣送回国，影响项目进程；选择资信良好的劳务派遣企业，规避可能的法律风险；全面实行劳务实名制管理，严格监控劳务分包人员工资发放；了解当地相关劳务法律及风俗习惯，规避加班等可能引起的劳务纠纷。
5.4.2发生突发事件，要本着积极的态度并且寻找正确的途径去妥善处理。项目部应立即报二级机构、公司海外部和主要领导，启动相应预案。视突发情况发展程度，与当地政府、中国驻外使馆保持联系，做好应对准备；纠纷现场项目部相关人员应保持克制，避免与纠纷人员发生言语冲突和肢体接触；尽快掌握纠纷起因，了解矛盾所在，寻求解决问题突破口；立即采取措施防止负面消息扩散。
6.1开工前项目部对项目所在国进行充分的市场调研，形成拟采购物资设备初步清单，并结合价格、性能、交货期、售后服务等多方因素，对物资设备进行国内采购、第三国采购、项目所在国采购方式进行比选确定。
6.2项目部编制采购计划，其中国内采购部分计划报送二级机构，二级机构负责招标、签约、国际货运、出口退税，海外部协同商务合约部协助二级机构办理采购和出口手
续，项目部负责所在国的报关清关和和所在地的运输。属地化采购和第三国采购部分由项目部负责采购，原则上采用招议标方式，并由项目班子会议确认中标单位。
6.3二级机构进行物资设备的集中采购和比选，公司未来要探索全球集中采购平台的构建。
7项目合约法务管理规定
7.1项目管理目标责任书由二级机构起草，经公司评审后签订；直管项目由公司商务合约部起草，经相关部门评审后签订。
7.2项目各类分包、采购按照《供方管理实施细则》进行，原则上采用招标方式选择，由项目班子根据询标、评标排名情况会议确定中标单位。合同由项目商务经理起草，项目班子会审后报二级机构相应部门和总经济师审批通过后以境外分支机构名义签订。境内进行的分包、采购合同，由二级机构相应部门起草合同，经项目商务经理、项目经理会审后，二级机构总经济师审批后以公司名义签订。
7.3项目分包签证索赔，经施工员审核，并在协同内发起流程，经生产经理/机电经理、商务经理、项目经理会签，报二级机构商务部分包管理及商务部经理审核，5万<单项签证索赔≦20万的审批到二级机构总经济师，20万<单项签证索赔≦50万的审批到二级机构总经理，单项签
证索赔>50万的经公司商务合约部、海外部，公司总经济师、分管海外的副总经理审核。
7.4项目人工费、材料费、租赁费等费用须根据分包合同或采购合同、签证索赔单按月（或根据当地规定周期）办理分包预结算手续，编制月度结算汇总表，经项目班子会审后，报二级机构相应部门备案。结算未办，项目财务不得支付各种款项。
7.5项目劳务分包、专业分包、采购最终结算，经项目班子会审后，报二级机构相应部门审核，总经济师终审确定。
7.6项目部无资产处置权，任何资产处置都必须报二级机构批准后执行。
7.7风险防控
7.7.1项目部发生法定权利变更和法律纠纷，必须报二级机构、公司决策处理。
7.7.2项目部印鉴管理第一责任人为项目经理，印鉴使用应进行审批登记，项目综合办负责保管。
7.7.3对于合同签订前未能化解的风险（合同的法律适用、工程规范适用、设计标准、合同价款、付款条件、保函、工期、汇率、保险、税务等风险），应在合同履约过程中制定风险化解方案并落实。
7.7.4征地拆迁与管线迁改、物价上涨、税率及汇率政策变化、工期延误、工程范围变更、施工组织资源调配等履约风险，应通过风险实时监控，定期排查，并进行风险提示，拟定化解方案，落实过程风险防控措施，有效预防、管控和化解风险。
7.7.5对于分包分供履约风险，应重点防控资源短缺、物价上涨、劳动用工、分包违约等风险要素。应通过严格资格与准入审查，会同当地律师编制示范合同文本，依法购买相关保险，充分利用背靠背合同条款，保持分包间良性竞争等措施进行管控。
7.7.6发生变更、索赔、反索赔、意外伤害等纠纷时，应组成专项小组，提前策划，形成处理方案，及时化解风险。特别重大的索赔、纠纷，应会同当地律师机构共同处理。
7.7.7应及时办理专利、商标、著作权等知识产权的申请、注册和维护，积极开展知识产权管理，防范知识产权侵权风险。
7.7.8公司加强海外项目过程审计，及时发现风险，推动海外风险防控措施的落实。
8项目财务资金税务管理规定
8.1机构设置
8.1.1项目所在国已经以局或股份公司名义注册了境外分支机构的，并明确由X公司托管的，在未正式成立成建制管理团队之前，由项目部代管，公司海外部协调公司企划信息部、财务资金部、法律事务部等部门负责分支机构的报批、注册、清算、注销等手续。
8.1.2项目部落实以境外分支机构名义与业主当地公司签订实施合同。
8.1.3项目部配备项目财务经理和专职财务人员，主要职责包括：负责对接当地会计事务所，按要求报送财务外账资料，归档对内财务资料；按要求以境外分支机构名义建立统一的财务核算体系，服从二级机构、公司资金调配和使用；负责搜集、汇总和研究所在国的财务管理、税收、外汇管制等各项规定，开展税收筹划和资金结汇工作，降低企业税务和汇率风险；按时编制和报送项目的会计报表和其他有关信息资料。
8.2费用报销
（此处还有1800余字）
8.5税务管理
8.5.1按时申报：应按照所在国或地区的法律或主管部门规定，及时进行会计核算并编制会计报表，按时完成纳税申报，避免发生不申报或晚申报而导致的税务罚款等损失以及由此产生的相关风险。
8.5.2合法纳税：应符合所在国或地区相关会计、税务、社会保障等法律法规的要求，包括原始票据的合法性、账务处理的规范性、税金和社会保障金等计提缴纳的正确性等。负责在当地选择会计师事务所并与其签署代帐协议；及时报送票据至外账会计师并保证完整性、规范性和准确性；定期收集并复核中期或年度外账财务报表，并按所在国税务制度进行缴纳。
8.5.3适度税赋：应在所在国或地区法律许可的条件下尽可能合理安排税赋，积极开展税收筹划工作，有效规避涉税风险，最大程度保障公司利益。
9项目党群管理规定
9.1按照《中国共产党党章》、《中华人民共和国工会法》、《中国共产主义青年团章程》和《XXX集团纪检监察组织机构与队伍建设管理办法》等要求，成立相应的党、纪、工、团组织，配备相应人员，按上级组织要求开展好党群日常工作。
9.2海外党群工作遵循规范、灵活、简便、安全、保密的原则，必须遵守所在国法律法规、民俗风情和宗教信仰。围绕海外经营生产中心任务，通过开展岗、队、手、号等各类主题实践活动，促进海外项目经营生产工作。
9.3加强海外员工思想政治教育，宣贯和践行企业文化理念、行为规范，统一员工思想，激发员工对国家、企业的荣誉感。
9.4加大企业宣传力度，加强宣传报道，总结海外工作经验，报送专题信息，树立企业品牌。
9.5按照XXX集团《企业形象视觉识别规范手册（海外版）》中关于海外项目的规范进行覆盖，可结合业主要求和属地文化进行组合覆盖。
9.6严格落实涉外保密和维护国家安全制度，扎实开展党风廉政建设和反腐倡廉工作。
9.7加强国外安全保卫工作。切实维护海外机构与员工的安全与稳定，建立健全应急机制，主动排查不稳定因素，遇到应急情况，及时报告二级机构、公司海外部，妥善处置重大突发性事件，有效化解危机。
9.8加强海外后勤保障工作。特别要加强海外员工饮食和医疗保障服务，要设立专项费用，可以聘请国内专业厨师驻外工作，必要情况下，配备医疗团队，切实提高海外员工生活质量。
9.9二级机构、公司工会要对海外员工给予充分关心，主动了解掌握海外员工在国内的有关需求，及时帮助解决。围绕发扬艰苦创业和增强归属感，创新开展海外特色文化活动，活跃海外员工生活氛围。
10项目禁止行为
10.1利用职权谋取私利、接受贿赂、侵占公司的财产。
10.2挪用公司的资金或将公司资金借贷给他人，将公司的资产以其个人或他人名义开立账户存储，以公司的资产为其他个人或企业债务提供担保。
10.3介绍或容许本人亲属在本单位从事专项工程分包、劳务分包、物资材料供应等经济活动。
10.4不按公司规定程序，私自将工程分包、劳务分包发包给他人。
10.5未经公司批准，在公司授权范围外签订对外经济法律文书。
10.6项目部和境外分支机构不得签订任何形式的担保合同。
10.7违规套取资金，私设小金库，违规发放奖金、物资。
10.8不按《XXXX局X公司领导干部回避制度》规定执行,回避应回避的事项。
10.9不遵守局和公司人事和薪酬制度。
10.10不遵守局和公司有关海外项目管理的相关规定。
11海外业务绩效管理规定
11.1二级机构
11.1.1二级机构负责履约的海外项目合同额、营业收入、利润计入二级机构年度业绩考核指标，享受局两倍考核规定。
11.1.2公司海外部牵头根据分派给二级机构履约的项目情况，纳入年度营业收入指标。
11.1.3每半年公司海外部牵头对各二级机构国际化管理意识、海外项目管理情况、海外项目服务保障情况、海外项目履约能力、海外项目风险管控情况等进行综合评价，评价办法详见附件1。评价结果作为海外管理排名依据，与二级机构领导班子、相关分管领导、部门年度管理绩效挂钩。
11.2项目部
11.2.1项目部考核包括过程考核与最终考核，根据项目管理目标责任书进行，过程考核由公司商务合约部和二级机构商务部实施，最终考核由公司审计部牵头实施。
11.2.2海外员工绩效考核参照人力资源管理手册管理细则执行，考核指标设计可结合海外业务特点进行优化。
12附则
12.1本细则以局和公司各序列运营管控标准为基础编制，是针对海外业务特点的补充，相关流程和表格均参照运营管控标准相关办法执行，未尽事宜按局和公司运营管控标准相关规定和要求执行。
12.2不解之处，由公司海外部会同相关部门负责解释。不适之处，公司海外部及时根据变化情况修订。
附件：二级机构海外项目季度履约评价表
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