把握施工方案控制的要点，抓住成本控制的重点，使项目管理始终处于受控状态的关键。有了一个好的方案预控才能实现一个好的成本预控，方案预控要以成本预控为前提，成本预控要以方案预控为基础。项目部相关部门要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本的角度做好多方案优化对比。
施工组织方案的编制原则
1、本着在保证质量、工期的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益为目标。
2、根据T梁预制的施工内容，分清主次，突出重难点，因地制宜，合理安排施工顺序和工艺流程，统筹安排工程进度。
3、充分利用现有设备，做到配套、实用。
4、合理安排冬、雨、夜施工。
5、采用先进成熟的施工技术和科学的管理方法。
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（二）、工程数量的控制管理
工程数量的增减与工程成本费用的增减成正比，对工程成本的控制起着决定性的作用。
1、 工程数量的逐级确定与经济关系
项目部以实施性施工组织设计为前提，由总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，计算出理论工程数量后，确定责任工程数量，分解到各责任中心,对各责任中心技术负责人员进行考核。责任工程量与中标工程量之间的差额归集到项目部动态调控基金中心。
技术部门是工程数量控制的关键部门，技术部门在施工过程中通过优化方案减少的工程量形成项目动态调控基金，最终转化为责任成本节约额，形成技术责任中心利润。
项目部和责任中心的工程数量必须由相应的工程技术主管审核批准。
2、工程数量的动态管理
项目部本着照责任预算动态管理的原则，将对责任范围之外的工程数量的变化要及时地调增或调减责任中心的实际工程量，并相应的增加或减少成本中心的责任预算。对责任范围之内工程数量的变化或由于自身责任增加的工程数量不予调整责任预算。由于变更设计造成工程数量的增加，项目部不论甲方是否批准，都将及时对责任中心的工程数量进行调整并且及时地向甲方提出变更。
成本中心对工程数量的控制，主要就是发生工程量变更增加时，从自身利益出发要求项目部追加本中心的责任预算，同时及时为项目部技术部门向甲方申请变更提供准确的信息。因此，成本中心在施工过程中，当工程数量发生变化时要及时报告并做好基础资料的整理签认，为变更责任预算提供依据。
3、工程数量台帐的建立
设工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡的。设立的台帐要反应出工程数量的变更情况。工程数量台帐由责任成本小组负责设置和管理，同时提交财务部门并根据台帐的设置定期对责任盈亏进行分析。
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（三）、物资材料的控制管理
1、物资材料管理的环节
项目部物资材料的管理控制环节主要有五个：采购、保管、消耗、发料、盘点。
2、物资材料采购过程中价格的控制
⑴、制定采购计划
主要材料采购前由工程技术部门负责向物资部门提供各种工程物资的技术标准（技术规范）、质量要求及需用数量,物资部门根据工程部提供数量和进度按月做采购计划表，报项目总工审核，经理审批同意后才能采购。零星用小型材料由车间保管员作采购计划表，车间主任、现场经理、物资部审核，报项目经理审批同意后才能购买。物资部在采购过程中严格按照计划数量采购，不准在合同以外采购，不准先采购后报计划，不准超计划采购。严格把好材料进货数量关。
⑵、成立招标小组
项目部物资材料招标小组由项目部物资部门牵头，项目部领导、技术、计划、安质等多部门参加，形成集体确定材料价格，在保质保量的前提下，确保材料最低价。
⑶、组织材料招标
物资部门首先对市场进行调查，收集各厂的资质证书、生产许可证、权威部门近期对该产品的检测证明，向招标采购小组领导进行汇报，确定几家信誉较好、能够满足我方施工生产需要的厂家。发出招标邀请，同时要求竞标单位提供必备的资料及对招标产品的价格、供货能力、运输能力、售后服务等作出书面承诺。最终确定出在满足质量前提下，价格、运杂费及售后服务最优的厂家。实际采购价格与招标价格的差额形成物资责任中心的利润。
⑷、签定供货合同
合同的签定要严格执行合同法中的有关内容规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，制定违约责任。
⑸、材料的采购验收及付款
现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。
材料经现场材料员、质检员验收合格后，由项目部物资材料部门申请，工程质检人员、计划人员签字后提交财务审核，报项目经理审核签字，按规定付款。
⑹、需注意的问题
对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做好市场预测的前提下根据市场的变化情况分阶段进行招标采购。
⑺、物资材料采购、保管费的控制
物资材料采购、库存的费用包括采购人员工资、差旅费、招待费、各种手续费及保管人员工资、防护费及保管费等。为尽量降低采购、保管费用，必须做到科学安排进货计划，并结合材料市场前景的分析，在保证用料的前提下实施经济批量采购。
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3、物资材料入库过程的控制
材料进入工地，保管员对所有进场材料，首先做好原始台帐记录，登记进货数量、进货日期、生产日期、名称、规格型号、生产厂家、送货车辆号码。数量检验：计重能过磅的物资一律按工地现场电脑过磅重量计算，过磅时必须有两名保管员同时过磅验收数量并在过磅单上签字确认数量；钢材、金属材料以理论换算计重交货的，按国家理论重量换算计重验收，并记录好换算依据，尺寸和件数。计件物资应全部清点件数、支数，验收时必须保证数量准确，记录无误，有两人签字，登记好进货台帐。所有材料入库必须由保管员开点验入库单，保管员开点验入库单必须凭当时收到的实物点验入库。其次验收材料的质量、外观、合格证和检验报告单等，制梁用料由保管员填写《进场材料抽样检验通知单》，通知试验室或工程技术部进行检验，未经验证或检验不合格的产品不得入库和投入使用。
4、物资材料发料过程的控制
发料工作为业务和保管收、发两条线，业务员和保管员各负其责。物资业务员主要负责物资采购，开具物资发料单。物资保管员主要负责进货数量验收、现场堆码标识、开具点验单及库房管理、凭发料单发料。钢材是桥梁生产的主要材料，其特点是数量大、成本高，使用过程中需连续进料、连续发料。钢材库与现场下料弯制场地临近，使用随意性大，不易控制发料，难于在使用过程中发现浪费、丢失及不明去向等问题。针对这些应制定严格的现场领发料制度。物资部钢材库实行完全封闭式管理，除物资部外，不允许任何其他单位和个人调配钢材。钢材进场后由物资部两名保管员和现场使用单位库管员三人共同验收，由使用单位库管员在物资部发料台帐上签字，直接发给使用单位。如其它单位需调用钢材时由物资部开发料单，找保管员和现场使用单位库管员共同调给，双方共同点数，凭发料单减少调出单位钢材的库存。钢绞线库与下料场地为一体，钢绞线进场后，物资保管员会同车间保管员共同点验入库，每月底由物资部和车间共同盘点库存，根据当月实际使用数量发料给车间，车间保管员签字确认收到数量。散装水泥、砂石料、矿粉、粉煤灰、减水剂进场后就卸在搅拌站，从进场、过磅、存放到库内及使用过程中不存在发料，要求过磅时必须有两名保管员共同用电脑过磅，并在过磅单上签字确认数量。每月底业务员按实际制梁数量开发料单给搅拌站做消耗，月底清点库存进行核算。其它小型材料的发料，各车间保管员每次领料时都到物资部开具发料单,物资部保管员按发料单上的数量给予发料，保管员在发料过程中不准随意多发和少发。
5、物资材料消耗数量的控制
由项目部物资部门根据各成本中心责任预算中材料的消耗量，按材料类别、型号分责任中心建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总量控制的前提下按工程进度和供料计划进行供料。
项目部物资部门只负责材料的采购单价，各成本中心负责材料数量的控制，责任预算中的材料费全额转入各成本中心负担。如果物资中心不按成本中心的计划供料，超采购部分由物资中心负担，由于物资中心不能按时供料影响工期的损失由物资部门承担。物资部门建立各成本中心实际领用材料数量台帐，材料消耗量为各成本中心控制。各成本中心材料费用利润为项目责任预算消耗量与实际消耗量之差形成。
6、盘点：每月24号由物资部业务员和保管员共同盘点库房存放数量，并造表登记，进行账、物核对，要把每项材料每月的入库、消耗和实际库存数量作为最基本的工作来抓，力争做到账物相符。在月底盘点库存时，如发现数量不符，物资部应立即查明原因，找出问题所在。
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（四）、机械设备的控制管理
机械设备的现代化水平是项目生产力水平的重要标志，做好项目机械设备管理，提高机械使用效率、降低设备使用成本是项目责任成本管理的一项重要内容。
1、项目机械设备的选择
项目机械设备的来源分为自有机械设备和租赁机械设备两种，机械设备选择总的原则是技术先进、经济合理、生产适用。在满足项目施工的前提下，项目部尽量选用自有设备，对于自有设备不能满足施工的，再考虑从外部租赁设备。
2、项目机械台班数量和价格的控制
以节约项目机械设备成本为目标的项目机械设备管理，将从台班单价和数量两个方面进行控制。设备使用形式分为自有设备和租赁设备两种：
⑴、自有设备：项目部成立设备责任中心。责任预算的机械费部分由设备中心控制，责任预算的台班单价和数量与实际消耗的台班单价和数量之差形成设备中心利润（或亏损）。
⑵、租赁设备：对于项目部统一外部租赁的设备，按照谁使用谁承担的原则，由项目部制定对下租赁台班单价，设备中心和使用单位共同签认使用的台班数量，形成再次租赁的关系。对下租赁的机械费与外租的机械费之间的差额形成收入或亏损，划入项目动态调控基金中心。
3、机械设备配件的管理控制
项目部在施工过程中，机械设备配件的消耗是机械费中一项重要的内容。设备配件采购以向厂家采购为主，尽量省去中间环节，实行比价的采购制度，在保证质量和售后服务的同时，保证价格最低。
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（五）、外部劳务管理
1、外部劳务的录用原则
⑴、梁场制梁生产将采用外部作业队清包工费的承包形式，采用公开招标形式进行选择。
⑵、对于成建制的外部作业队，必须持有经建设行政主管部门年审合格且三级以上的资质证书，工商部门颁发的营业执照和法人委托书，以及建设部门颁发的安全许可证。
⑶、成建制的外部作业队伍须有承建国内类似工程的施工经验，懂得施工管理及工程技术的管理人员、技术工人，并有一定业绩。
⑸、凡与集团公司各级单位发生过严重经济纠纷或被清理出场的外部作业队，本项目不再使用。
2、外部劳务的合同管理
凡经审批录用的外部作业队，将在开工前签定劳务合同，所有合同文本和附件、附表均要求外部作业队持有法人委托书签名，并在签订合同时，外部作业队须以现金或银行汇款的方式缴纳合同履约保证金，保证金统一由项目部财务部门管理，待工程竣工后视履约情况返还。
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（六）、验工计价管理
项目部验工计价的管理主要是内部验工计价管理，它是成本管理过程中一个重要的环节。项目部验工计价由计划部门负责。
1、验工计价的依据
⑴、双方签订的合同。
⑵、各中心责任预算、工程综合单价、责任工程数量。
⑶、经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及款额。
⑷、安质部提供的各种检查合格报告单。
2、验工计价的办法及要求
⑴、需验工计价单位必须填写《验工计价申请表》，报项目部计划部门，项目部领导和业务部门共同验收，共同签认后方可计价。
⑵、项目计划部门根据确认的已完工程量计价表按项目部要求填制《验工计价表》，要体现出本次和开累完成的数量价值。
⑶、凡当月完成的工程量，当月内办理验工计价，不得因工程款不到位的原因推迟验工，未完成的工程量，不得提前计价。
⑷、项目部内部验工计价中，工程数量不得突破责任成本预算核定的工程数量和甲方批复并完成的变更设计数量之和，原设计数量和变更设计数量要严格区分。
⑸、对于甲方难以批复，但又必须进行变更的项目，须经项目经理、项目总工和技术管理部门同意并签证。
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（七）、间接费控制管理
间接费用是项目部为组织和管理施工生产所发生的费用，涉及到工程项目的各个部门，需各有关部门协调管理。间接费用的控制直接影响到工程项目的管理水平，是责任预算控制的一项重要内容。
1、间接费由计划部牵头，协同有关部门详细计算核定项目间接费开支标准，两者的差额计入项目动态调控基金中心。核算后的项目部间接费标准由项目部有关部门和财务部门共同制定降低成本措施、共同监控其发生情况。
2、财务部门应严格审批签认报销制度，并按规定的程序操作，预算内的费用开支，项目领导可直接审批，对于预算外大额开支，须经项目领导集体审批。
3、财务部门要严格遵守经费开支标准，维护财经纪律，对有关国家政策、上级规定的费用开支标准，应严格控制在标准之内，超标准不许列支。
4、严格备用金管理审批制度，严格控制携带大量现金外出，严禁将备用金挪作个人或转借他人使用。借支备用金应提供经批准的办理业务的有关文件或出差报告申请书，并在规定的期限内报账还款。防止备用金坏账损失的发生。
5、加强结算资金的管理，促进应收款项的及时回收，杜绝应收账款坏账损失的形成。
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（八）、项目动态调控基金的控制管理
项目施工方案优化和工程数量、单价的节余形成项目动态调控基金。项目动态调控基金是项目部集体控制的一块机动费用，数额较大，是项目部经济关系和利益分配关系的集结点。加强项目动态调控基金，发挥好其经济杠杆作用，避免新的效益流失和分配中的不合理现象是责任成本管理中的一项重要内容。
1、项目动态调控基金管理人员
由责任成本管理小组行使项目动态调控基金管理职责，集体决定动态调控资金的使用。
2、项目动态调控基金的用途
⑴、责任中心责任预算调整支出。
⑵、材料涨价因素的支出。
⑶、责任中心责任之外的损失支出。
⑷、上交公司费用。
⑸、项目部费用中心及其他人员的利润奖励兑现。
3、支出程序
⑴、由于项目部调整施工方案造成的工程量变化，由技术或计划部门提出，经责任成本管理小组批准、项目经理签字后做相应调整。
⑵、由于变更设计引起的工程量变化，不论甲方是否批复，由技术部门提出，经责任成本管理小组批准后做相应调整。此部分成本先列入动态调整基金中心，待批准后冲减。
⑶、成本中心可根据设计数量与实际施工数量之差提出内部变更，增加或减少的费用列入相关成本中心。经责任成本管理小组批准后做相应调整。
⑷、因国家政策性调差引起的材料价格的波动，由物资部门提出，经责任成本管理小组批准后做相应调整。
⑸、对于施工过程中责任范围不包括的内容由计划部门提出，经责任成本管理小组批准后做相应调整。
⑹、对于项目部本级的亏损，由财务部门提出，经责任成本管理小组批准后做相应调整。
⑺、对于责任中心的责任利润兑现，由项目部财务部门提出，经责任成本管理小组批准后做相应调整。
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