公司周转材料管理中心年度工作总结及工作方案策划

公司周转材料管理中心于2013年3月15日成立，其前身是物资租赁站，现如今全面负责公司内部所有周转材料的策划、配置、调拨、设计审核、废旧物资处置、租赁费用的收取以及维修改制等工作。

一年来，周转材料管理中心在公司领导的大力支持和指导下，在公司各项目部的大力配合下，在管理中心全体员工的共同努力下，精诚团结、克难攻坚，通过对新上项目周转材料周密策划、科学配置、合理调拨、规范管理，并在力所能及的基础上拓展了部分周转材料的加工、维修和改制等业务，充分保证了项目现场施工的需要，有效地盘活了现有资源，降低了新购成本，平抑了采购单价，充分保证了公司利益最大化。截至今年6月份, 周转材料共调拨276次，其中钢管678吨，平面模板27400平方米，工字钢551吨，槽钢147吨，挂篮1938吨，贝雷片85吨，衬砌台车7台，合计5577吨，加工、改制模板2750吨，完成活动板房拆装7520平方米，实现创效2521万元。
一、现状与实际
我公司周转材料的种类繁多，有高速铁路大型预制箱梁模板、普通铁路（公路）预制T（箱）梁模板、铁路（公路）连续梁（刚构）挂篮模板、大跨度深谷施工用的移动模架、水中墩施工栈桥及墩身模板、圆柱模板、隧道衬砌台车、涵洞（拱涵）模板、平面钢模、钢立柱、钢管桩、万能杆件、钢管脚手架、碗扣脚手架、支撑防护的型钢、贝雷片、螺旋管、钢轨、钢板桩、钢拱架、活动房屋等。
管理中心根据上述周转材料的性能和特点，将其划分为通用性强（称之为A类）和不通用（称之为B类）两种类型，不通用的异形模板由项目自列成本进行采购使用，但整个配置及最终处置过程仍由管理中心进行把控管理。通用性强的A类材料纳入管理中心直接管理，租赁给项目使用，服务项目施工生产，以收取租赁费的形式与项目发生经济关系，体现周转材料本身的使用价值。主要包括：衬砌台车、挂篮、拼装梁、钢立柱、钢管桩、万能杆件、平面钢模板、钢管脚手架、碗扣脚手架、20cm以上用于支撑防护的型钢、贝雷片、螺旋管、周转使用的钢轨、活动房屋等。
目前周转材料管理中心自有周转材料主要有：平面模板110636平方米，钢管926169米，圆柱模板1310米，贝雷片2182片，工字钢9295米，螺旋管6511米，衬砌台车60台，挂篮54套，活动板房面积约10万平米，折合现值约7167万元，其中挂篮占2693万元，衬砌台车占1105万元，活动板房占2026万元，模板类678万元，钢管类390万元，扣件类182万元，其他类93万元。
二、经验与措施
我们通过夯实两个基础、实现三个共享、推行四个标准化、坚持五个统一等措施，推动了公司周转材料管理的精细化、制度化和效益最大化。
（一）夯实两个基础
1、夯实人员架构基础
公司周转材料管理中心的职能明确定位为“盘活管好既有资产，适当开展加工改制业务”，在领导分工上由公司副总经理和总经理助理进行分管。同时，公司给予管理中心充分的话语权，在项目申报周转材料相关的OA流程事宜必须经过管理中心批复后方能实施，这给管理中心的周转材料管理工作创造了良好的条件。
“工欲善其事、必先利其器”，对周转材料管理来说，“事”指的是周转材料管理工作，“器”指的就是人。要做好周转材料管理工作，人的因素至关重要。管理中心是一个与外界接触最多的部门，它要服务全公司的项目，复杂的社会环境和相对简单的内部环境都要面对。所以，我们在人员选用上主要以业务素质强、沟通协调能力强“两强”为选拔标准。为此，公司从技术、物资、维护改制、财务等序列精心选拔了8人，组成了周转材料管理中心的基本架构，所有成员个人素质、业务能力较强，年龄结构合理，心态积极、阳光，态度端正，具有较强的集体荣誉感，这为周转材料管理工作奠定了坚实的基础。在人员的配置上，我们重点选拔了在项目总工岗位上历练过的技术干部充实到管理中心，我们认识到：周转材料管理工作不仅仅是纯物资和财务工作，技术管理创效至关重要。比如：在周转材料的策划配置上、模板图纸设计审核上、资源配置与施工组织的同步上等等，这些都不是纯粹的物资工作，而是技术与物资相结合的复合性工作，这些工作都是周转材料创效的源头，所以我们要把控好源头，加强了管理中心队伍的技术力量。
2、夯实考核兑现基础
周转材料管理工作落实的彻底与否，很大程度上依靠项目对各种计划、目标的落实。考核兑现是对公司各项目周转材料管理工作的一种肯定和鼓励，是激励、调动项目和周转材料中心管理积极性的一种有效手段。
为此，我们在对周转材料考核时，主要参照调拨的数量的绝对值和相对值、内业台账以及现场的使用管理等四部分进行考核。所有参与项目调拨的绝对值从第一名到第N名进行打分，第一名就评N分，第二名为N-1分……依次类推；相对值指的是调拨利用数量相对本项目租赁数量的比值，也按第一名到第N名进行打分，第一名就评N分，第二名为N-1分……依次类推；台账管理按平时检查进行评分，根据得分多少按第一名评N分，第二名为N-1分……依次类推；现场使用管理平时检查进行评分，根据得分多少按第一名评N分，第二名为N-1分……依次类推；最后按加权平均值进行评总分，调拨绝对值加权值为3分，调拨相对值加权值为2分，台账管理加权值为2分，现场使用管理加权值为3分。通过计算最后得出1、2、3名进行奖励，对后1、2、3名进行诫勉谈话，从而以先进带动后进，在全公司形成良好的工作氛围和风气。
（二）实现三个共享
1、周转材料管理台账共享
管理中心根据项目部进场购置、调拨、租赁的相关周转材料，每月定期汇总和在OA公告栏公布周转材料实时分布动态表，并注明各项目周转材料的型号、状态和性能好坏与否，并对闲置、在用状态通过不同颜色进行标注，一目了然，使全公司所有项目都能知道哪个项目有闲置下来的并是自己所需的周转材料，极大加快了周转材料调拨的效率。
通过公布周转材料实时动态表，也能为公司工程部门在做方案设计的时候提供相应周转材料的取材范围。管理中心积极配合公司工程部门做好技术方案的审核，并要求各项目在做方案设计时，必须优先以公司既有的周转材料进行设计，根据既有的材料制定施工方案，防止方案设计时跑偏和不接地气，以便于最大程度提高公司既有周转器材的利用率。
如：公司近期有大量螺旋管，我们就要求项目在现浇梁支架设计时尽量考虑采用螺旋管搭设工字钢或贝雷片进行支架设计，而不采用满堂支架。
2、各项目周转材料租赁单价共享
管理中心针对各项目外租周转器材每月定期进行公布，公布的主要内容含有租赁型号、数量、起租时间和单价等。通过“晒账本”，相同或相邻区域的项目在外租周转器材时对租赁单价心底有数，在合同谈判时能占取更主动的位置，最大程度降低租赁费用。
3、周转材料生产租赁厂家资源共享
作为施工企业，公司周转材料管理中心受各方面条件的制约，目前只对挂篮、台车、平模、箱梁、护栏模板等进行少部分加工和改制外，项目上大部分周转材料需要到市场上去新加工和租赁。为了促使合格供应商能更优质地服务项目，公司每年对模板加工厂和物资租赁商进行一次考评和打分，并按分数的高低评选星级供应商或优秀供应商，然后通过OA公告栏进行公示。凡有需要新加工或租赁的项目均可根据自己的实际情况找到相应的供应商，既能少走弯路，提高效率，也能降低单价，节约成本。
（三）推行四个标准化
1、台账管理标准化
针对周转材料管理，管理中心在公司范围内推行了标准化台账管理，共设立实物账和资金账各一套。实物账主要说明每种材料的收入、租出、退库、领用、库存等数量情况，资金账则说明每种材料费用的收入、摊销、租金和损耗等资金情况，两套账必须保持相吻合。通过周转材料的相关核算业务可以很直观地反映周转材料的使用效果，便于直接掌握周转材料的使用情况，为项目与公司对下一阶段周转材料的管理纠偏和制定决策提供依据，最大程度实现周转材料的使用价值。
2、现场维护保养标准化
管理中心通过传真电报、现场会议等方式对项目周转材料使用管理进行标准化要求，由各项目物资部负责本项目周转材料的日常维护保养以及使用管理，杜绝丢失、损坏、浪费现象。钢管、扣件、模板等周转材料按规格、型号摆放整齐，并且在使用后及时做好除锈、上油等维护工作，扣件还需检查上面的螺丝是否仍能使用，不能使用的必须及时更换，不得影响下次使用。方木、枕木等周转材料在使用后按其大小、长短堆放整齐成型，从而便于统计数量。
3、租赁流程及业务处理标准化
租赁市场鱼目混杂，对外部租赁市场的管理是一把双刃剑，管理得好，它能为项目起到降本增效的作用，管理得不到位，它有可能成为项目的一个定时炸弹。我们在对项目外部周转材料的租赁首先是从租赁商的诚信及经营状况进行考察和审核，只有各方面指标良好的才能入围公司的租赁市场。其次，公司制定了租赁的格式合同，以我为主，在合同约束里面全面删除不利于我方的隐形条约，杜绝了赔偿和缴纳滞纳金等一系列不利条文，更能有效服务项目施工生产。对于公司内部租赁的相关周转材料，由管理中心以略低市场价格进行有偿服务，周转材料管理中心内部租赁费按月收取，年末进行调整，无论是内部租赁还是外部租赁，均不超过公司规定的租赁最高限价，有效降低了项目租赁成本。
在租赁的业务处理上，我们坚持先审核后进场的原则，必须经过OA流程的审核和层层把关，进场后统一进行验收、登记，退场前统一清点、对账，并办理结算手续，闭合整个租赁流程，不留下任何后患。
4、调配作价标准化
公司物资部下发的周转材料管理办法对项目间的周转材料调拨明确了作价标准，原则上是“非标周转材料（不能周转使用的）在购入项目全额摊销，残值冲减摊销费用；定型周转材料（可二次周转的）按照第一个项目60%，第二个项目50%，第三个项目40%的比例进行摊销；通用周转材料按照市场价或略低于市场价收取租赁费”。由于该管理办法是个暂行管理办法，在项目众多的调拨中受时间的因素制约，部分周转材料的作价与市场的经济规律略有不适，即有的周转材料调拨作价的价格低于市场废旧物资处理的价格或调拨的作价高于市场租赁的价格。针对此种情况，我们会经过市场调查，以比略高出市场相类似物资的价格进行调拨作价。如果我们不这么做就会伤害到调出项目的积极性，最终导致大家都不愿意调拨而直接处理，最终还是公司效益受到损失。
（四）坚持五个统一
1、统一策划
对一个有大型桥梁、隧道等结构物的项目来说，周转材料配置所占整个项目造价的比重往往达到3～8个百分点，有的甚至更高。相似的项目，不同的策划，其周转材料所占的比重的差值也能达到２个百分点甚至更高。为什么出现这样的差值？我们分析，主要体现在策划的不统一和对公司既有周转材料资源的不熟悉。
作为对整个公司周转材料的现状最为了解的一个部门，管理中心在对项目做策划时，能根据自己对项目特点的见解和手头所掌握的资料，能会同技术部门对施工组织策划、资源配置作出合理的建议，也能对既定下来的周转材料策划在新购、改制和调拨方面作出比较科学合理的计划，发挥周转材料的最大使用价值，为公司、项目创效。
如甘肃十天项目原计划全部新购6600平米的活动板房进行安家，在管理中心参与项目全面策划后，及时调整方案，根据活动板房库存数量，全部将下场活动板房进行二次利用调拨，这一项下来为项目节约资金130万元。
2、统一设计标准
公司的项目分布在祖国的大江南北，以往项目在对模板设计时基本上各自为政，一个项目一张图、一个厂家一张图，就连通用性极强的平面模板、圆柱模板等，每两个项目之间都不能相互通用，极大地降低了周转材料的使用寿命和使用价值，给公司周转材料管理工作加大了成本。
2013年以来，管理中心对平面模板、圆柱模板进行了统一设计，对面板、劲板、背楞、法兰眼尺寸位置、拉杆眼尺寸位置等均进行了统一，要求整个公司在平模、柱模加工就是一张图纸，无论是哪个项目部、哪个厂家加工出来的产品，都是一个标准、一个模样，这样以后公司无论哪两个项目之间相互调拨，都能适应，这样极大的加强了模板的适应性，提高的周转效率和使用价值。
管理中心还对不通用的箱（T）梁模板、墩身模板、挂篮模板等的各部位材质进行了统一要求，有效控制了模板设计的理论重量，相对以往各项目模板设计的平均重量比较，平模、柱模类设计理论重量降低了22%，箱梁模板理论重量降低了6%，T梁模板理论重量降低了15%，降低了经济成本。
3、统一调配
周转材料管理中心统一调配公司所有的周转材料。根据项目的配置流程，管理中心按时间节点以及下场项目特点，以就近原则，优先调配附近其他项目闲置的周转材料，若没有或暂不能调出的，可初步拟定距离较远的项目，通过多方面经济比选，最终选择经济成本最低的项目作为调出单位。
4、统一周转材料进场验收标准
周转材料进场验收是对周转材料的质量和数量把关的最重要的一个环节。管理中心要求项目部由物资部和工程部成立组成联合验收小组，并明确其职责。物资部门主要负责对数量的验收，并负责收集相应的设计图纸、材质合格证书、产品合格证书，受力结构的还必须附探伤检测报告、结构受力计算书；工程部门负责根据设计图纸对设计结构尺寸，材料型号尺寸，使用方便与否进行验收。最后根据验收结果编制验收报告并报管理中心备案，并作为此批材料再次调拨的原始资料，验收报告随实物调拨，从源头杜绝残次品，也便于下个项目的验收管理。《周转材料验收报告》是我们的一个管理重点，明确要求项目必须严格执行此项工作，没有验收报告作为附件的流程，公司不予批准相关周转材料款项支付。
5、统一处置流程
周转材料的处置是我们对周转材料管理效益控制的最后一个环节。在处置之前，我们均会派人实地查看，严格把控，再次确认周转材料的利用可能性，一般划分为以下三个方案：一是有再周转可能，但目前无项目使用的，如平模、钢管等，我们会建议项目在附近租用场地临时存放（江南、麻武、敦格等）；二是需要改制才能周转使用或部分材料可以再利用（如背肋、墩身平模等）的，我们要求项目安排车辆运回管理中心基地，由车间重新改制利用（中南通道、江南、宜巴、兰新等）；三是已经确认无法周转使用的，由项目上报公司OA周转材料处置流程审批，同时我们在OA上设置了相关审核批复部门：有管理中心→物资部→财务部→纪检监察部→分管领导→主管领导，层层审核，层层把关，减少处置的随意性，最大程度保留和暂存公司下个项目既有可能再次利用到的相关周转材料。
在处理废旧材料的过程中，公司除了把关单价外，更加关注处理数量，对收入和支出数量质量实行考核。在处理过程中要求项目部成立周转材料处理领导小组，由项目书记、工程部、计经部、财务部、物资部成员组成处理小组，对每一车的处理全过程参与和录像。数量较大时，公司管理中心派人全程参与项目的周转材料处置，杜绝部分不良收购商的一些非法和非常规措施而导致项目和公司的资产流失。
三、特色与成效
（一）积极拓展各种改制加工业务
为了抑制社会上模板厂家对我公司项目部模板加工改制的虚高报价，满足各项目在非常时期的突击要求，周转材料管理中心的模板加工改制业务于2013年7月15日正式启动，业务范畴主要是承接公司内部各项目模板新加工、维修改制等工作。从目前的加工改制业务方面来看，与社会上模板厂家相比，我们具有以下几点优势：1、熟悉整个公司的周转材料状态和性质，知道哪些挂篮、台车、模板适合哪些项目，在调拨和改制来说更能用尽其才，比如广乐项目的台车的改制调拨，江南、广乐项目的挂篮改制调拨等；2、管理中心相比其他模板厂家，任务简洁单一，更能集中力量为有紧急需求的项目进行抢工，比如去年黄金口项目的抢工，我们在其他模板厂不能按时完成任务的情况下提前完成任务，为项目按节点计划顺利完成任务贡献自己的力量。
管理中心加工改制车间成立以来，公司自2013年来所有项目的台车、挂篮等大型周转材料实现改制利用率100%。截至目前，管理中心共加工挂篮模板33套，改制挂篮桁架10套，改制台车3台，加工其他钢结构件328吨。从项目回馈的消息来看，我们不仅在施工工期和质量要求方面比大部分外部厂家更能满足项目的要求，在成本管理方面也做到了优化设计、修旧利废，为项目为公司节省了大笔资金，可谓是开源节流、降本增效的典范。
（二）开拓建安业务，摆脱社会资源依赖症
我公司目前共有活动板房10万余平米，很大一部分活动板房的安拆对原供应商是没有进行约定的。为了充分发挥活动板房的周转使用价值，管理中心承担了原供应商无法进行的安拆工作，并取得了一定的成绩。去年在敦格项目新上场进行建家时，我们计划从兰新项目拆除活动板房到敦格项目进行安装，开始计划找其他厂家进行全部的安拆工作，但他们的工人一听说是在戈壁滩工作，几乎没有人愿意前往。这时我管理中心急项目之所急，应项目之所需，及时成立活动板房、彩钢棚安装专班，突击敦格项目活动板房、彩钢棚、搅拌机的安装任务，共完成任务量8000余平米，很好的发挥了兰新和敦格两个项目活动板房的价值，为公司降本增效起到一定的作用。下一步我中心将会继续抓住此类安装项目，加强周转材料管理多元化发展，真正把效益掌控在公司内部。
四、问题与不足
在周转材料管理推进过程中，我们还面临很多困难，也出现过不少问题，主要是：
（1）工期变化导致策划配置调整；
如去年敦格项目、麻武项目、京石25标项目，由于受业主及其他方面的一些原因影响而需要调整工期，导致项目在极短的时间超量配置，然后又在极短的时间又下场，使得我们在短时间内消化新增的周转材料具有很大的压力。
（2）制度落实不到位，使用过程中野蛮操作以及保管保养不到位造成的损失；
我们对周转材料管理从策划到处置等各个环节都制定了相应的制度，但由于我们施工企业的流动性、开放性、复杂性、管理对象以及使用对象的不稳定性、部分管理者本身的疲沓性等等因素，导致我们在部分环节尤其是现场维护使用环节制度落实不到位。个别项目周转材料的现场管控不严格，使用方法不当，监督不力，施工现场随意拿模板垫路、随意切割钢管、下场的周转材料没进行清渣和涂油就返还等现象仍客观存在，部分周转材料变形受损。
（3）闲置周转材料的仓储场地难；
周转材料的调拨受时间和空间两大制约因素影响较大。时间因素是指已下场的周转材料距离下个使用项目的使用时间的不确定，导致周转材料是暂存在上个项目部还是另找仓库库存的选择不确定；空间因素指的就是调拨周转材料受运距的的影响而导致调拨相对租赁或新购不经济时，而不得不对相关周转材料进行库存待调拨，然后这又需面临下个使用项目的时间的不确定性，周转材料难以充分利用，对我们周转材料管理工作来说是个较大的考验。
五、总结与思考
周转材料管理中心成立以来，公司领导多次强调：管理中心要切实认清自己的定位，做到管理与服务并重，双职能共同推进，要深入现场，更重要的是解决项目实际问题。之前我们就走入到一个误区，成立了加工车间，工作重心基本都是放在每月产品的单价、数量上面，关注的是车间的成本利润，基本忽视了工地的材料调拨，认为只有从加工的实物方面才能直观的体现中心的存在价值。这其实是不对的，像工地一套挂篮管理的好，重复周转几个项目，所带来的效益远远大于加工车间所带来的微薄利润。我们的重点工作就是要放在研究如何提高公司周转材料的周转使用率，发挥最大的使用价值，通过鼓励调拨、增强方案设计通用性、督促过程维修保养等等方面来进行，尽量使用改制，把新加工只作为项目的补充考虑。
公司周转材料管理中心的成立，是公司在周转材料管理方面作出的一个创新举措，公司寄希望于我们整合资源、稳扎实干、积极创新。自成立以来，我们充分发挥主观能动性，全面掌握各个项目的周转材料管理情况，积极对项目资源进行科学调配，从根本上提高了周转材料的周转率和完好率，减少了新购投入、降低了外租风险、有效降低了公司的成本投入。通过改制加工业务，有效利用了闲置物资，降低了项目成本，同时周转材料管理中心也取得了较好的收益。
我们深知，精细管理只有起点，没有终点。虽然目前我们取得了一定成绩，但与集团公司和公司的要求相比，还有很多不足，与兄弟单位相比，还有不小的差距，我们将继续以提升管理、提高效益为出发点，以周转材料的降耗增效为基本点，以统筹兼顾、合理调配、服务现场为着力点，开拓创新求发展，齐心协力保大局，为项目降低成本、周转材料管理中心创收、企业创誉而不断努力。