合同计划部预算管理人员年终工作总结

公司前几年开始由主要做xx施工转变为xxxx同时施工，增加了公司的产值同时也增加了公司的利润。公司同仁们由一开始的建委组织的培训开始学习到现场施工的慢慢总结，到现在在保温涂料行业现在也算做出了成绩，各类材质做法，相关规范都基本掌握了，相关的质量、安全、成本控制也基本成熟，能够满足管理的需要。从前几年开始公司在承接保温涂料施工的同时也开始承接精装工程，从几百平米的小项目开始到去年的生态城国际学校精装项目14000平米的装修面积，平米单价达到890元，装修标准及使用材料标准都比较高，现场情况也比较复杂，组织协调的工作量也比较大。在这过程中有很多成功的经验也有很多失败的教训需要我们去学习。
首先需要我们去反醒的教训有：第一、投标时对材料信息的掌控不是很准确；第二、在报价中存在不合理的不平衡报价；第三、技术力量薄弱需要加强；第四、现场的决策和行动不一致，行动滞后影响管理目标；第五、材料的管理以及相关资料的控制不是很到位（特别是对于材料与资料不一致的材料，材料进场后资料就应尽快让监理及业主方予以确认）；第六、分包结算，工程量的控制不是很理想。
第一、投标时对材料信息的掌控不是很准确：在投标时业主提供材料样板的情况，作为投标单位应该积极寻找材料源，咨询到合理的价格，在中标的情况下有采购来源。生态城项目在前期业主给予各投标单位自主上报材料品牌的机会，各单位也自主上报了，后期业主根据各单位情况统一了材料的标准及品牌，我司在投标时有部分材料未能寻找到采购来源，在网上咨询了材料价格。这个没有可追溯性，在价格确定是未能跟咨询单位形成价格文件，在后期施工前确定材料样品机采购时形成了一定难度。
对于需要变更的材料应该提前做好准备，效果图或者实样提前准备好，在现场沟通达成一致意见可以采取变更或替代方案时能够及时拿出不同样品提供给决策者进行选择与确认，这样避免在工程中产生其他的变动，影响我们的预期目标。
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第二、在报价中存在不合理的不平衡报价：对于投标报价应作为重要工作中的重要工作，无论项目是否能够中标。如果项目不中标，所做投标文件就是废纸，但是一但中标，投标文件中的每一个数据、每一个词语都会影响到企业在这一个项目中的盈利水平。对于投标的成本测算完成后应该根据成本项一项一项的与根据定额编制的投标文件进行核对，对于不合理的项目应根据实际情况进行调整，保证在施工过程中每一个项目都不亏损，避免在生态城项目中栏杆价格偏低，合同中栏杆的工程量增加越多亏损越多的现象。
第三、技术力量薄弱需要加强：公司应该加强项目的技术管理。在施工过程中做法及相关标准应该由项目或公司制定出来，对施工班组进行技术交底，给材料员提供进货的明细及先关的技术指标。保证施工完成后能够达到设计及规范的要求，做到不返工避免不必要的管理损失。
在精装修过程中对于装饰细部节点的处理，一般的设计单位处理的都不一定会很完善，在施工过程中这一部分就是我们增加变更的主要部分。为了能够后续变更签证能够更好的处理，如果在变更设计中就能按照我们的设想进行描述，对于后续工作将是一个非常大的支持。要想能够达到这一个目标，技术力量就是关键，首先应该让设计单位信服我们的处理方式是很合理的，对于他们的工作是一个支持，其次有了变更我们有能力按照设计单位的标准将其表述出来，设计按照我们的表述出具变更，对设计单位来说减少他们的工作量提高他们的成绩，对我们来说增加了变更且后续签证工作很好做。
在现场不满足技术要求的情况下不予施工，如果要求施工应要求对方出具工作指令或者自己出具文字资料让对方予以确认，避免应为基层条件或其他相关配套不能满足要求给装饰工作造成不必要的返工与损失。
第四、现场的决策和行动不一致，行动滞后影响管理目标：施工现场虽然说不上瞬息万变，但是也存在很多变数。施工现场的协作单位有很多，各方的利益相互纠结，要想在其他单位占到便宜比较不容易，但是我们也应避免给自己造成不必要的损失，在与各方的博弈中应该态度积极、雷厉风行。一旦与其他各方在某些或者某个问题上达成一致意见应该立即形成文字资料相互确认，以保证后期的查证。在项目施工过程中因为某些原因可能其他单位在某些问题会做出牺牲或者补偿，但是如果当时不予以确认一旦对其不利的条件消除，对方就可能对于其口头的承诺不再承认，或者采取拖延的战术，最后也不了了之。因此在项目施工过程中，一旦做出决策后就应立即行动，无论是现场的施工、材料还是相关的其他资料。
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第五，材料管理及资料管理：材料应该严格执行入库与出库制度，并且保证出库、入库的准确性；材料的相关资料应该随材料一起到现场报监理予以确认。建立材料的入库与出库是为了控制材料的用量，测定现场各种材料的消耗情况，应该避免入库按材料供应商的数据入库，出库时不按出库单出库而进行克扣。这有两个不好的地方：首先不能很好的监督材料的购买与使用的对比情况，其次，不能很准确的反应现场各个工序对材料的消耗情况，对于后期对项目的各种分析不能提供准确的数据，对于公司后续发展的数据积累不利。分包劳务对于材料的控制有着一定的义务，但是在其领用材料时若果不按实际数据予以发放，其对于材料的控制心里可能会发生变化，你本来给我的料就不够数量，我还努力的去省料还能够省下来吗？既然不能可能省下材料，工人可能就不会再去节省。
第六、分包结算，工程量的控制不是很理想：项目的利润为项目与甲方的结算额扣除项目的成本与公司的管理费后的剩余部分。与甲方的结算额一般是固定的，那么要获得合理的利润就应该合理的控制成本，前面我们说了材料的控制，现场还有一项比较大的成本支出就是外分包（包括外委托加工产品、部分包工包料分包、劳务）。我们不是说要克扣分包的工程量，但是我们所开具的任务书中的工程量应该是合理的，我们应该对自己开具的数据负责。现在部分项目中存在分包工程量与实际发生的量不相符的情况，这种情况我们应该严格控制，控制方法：经常对个项目的施工过程跟踪，了解现场各个分包的施工范围，对于其施工的工程量在蓝图中能够予以计量；对开具任务书的负责人应该建立一套相应的制度或者说相应的责罚条款，以尽量避免其违规的心理。
各个项目发生的劳务费用，无论是按工程量承包的还是按日工支付的，都应出具结算，在项目的成本中应该以劳务费用的科目出现。公司在控制劳务队伍的结算时有两个方式，一个是根据各个分包的工作部位进行工程量计算后予以控制；另一个是在工作部位不能很好的划分时，采取控制总量，即在一个单项工程中，各个分包班组的总量不超过单项工程的总量。在采取第二种控制方法时，若果存在部分劳务费用采用现金结算后不出具结算书或者任务书，就可能造成其他劳务队伍的工程量控制不准确（可能会偏大）。
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各个管理岗位的协调配合：现在公司对于各个岗位的工作责任、权利的划分没有一个明确的标准，各个岗位的工作都是按照自己的理解在做，没有一个合理的组织结构。各个项目的项目经理应该是总的负责人，其应该对相应的项目负全部责任，协调各方关系，公司的起的职能部门应该积极配合项目经理的相关工作。项目出现问题项目经理应该积极面、对采取措施防止问题的扩大，对于不同级别的问题（什么样的问题应自行解决，什么样的问题应报领导解决）公司应该给予制定一个指导性质的标准。给予项目经理相应的权限同时也给予他们相应的责任。
公司今年已经升装饰装修一级资质，虽然暂时我们的业务范围还是与以前相同，管理及其他制度也还与以前相同。但是作为一个一级企业应该有作为一个一级企业必须具备的条件，无论是施工的业绩还是管理体系，而且企业要进步管理也必须跟进。作为办公室这一部分应该建立各个部门：建议应该具备的部门：工程部、质安部（质量安全部）、项目管理部（自有项目及协作项目的管理）、财务部、成本合约部、办公室，各个部门明确管理的职责，建立一套简单易行的工作流程。而且现在公司缺少一个技术负责人或者是总工，负责对于各类技术进行指导和各个项目的协调。
对于分包的控制，及与各个分包相关事项的完善。在支付各个分包工程款时建议设计一个审批表，各个相关责任人进行签批（包括项目的相关工长、安全、材料、资料、预算、生产、财务、总经理），若果对于某一个环节其还未做到约定的标准，相关环节的责任人有权对其的资金审批签署否定意见，财务不予支付，待其达到约定条件，相关责任人签署同意意见后再与支付。
以上部分是在工作中对于各个环节中存在的问题的一些总结，解决方法不一定合理，但是这些问题确实是需要我们去解决的，为了公司能够健康持续的发展，提出了一部分个人的一些不成熟的意见。

总结人：